13/02/2017
4 min de lecture
Consulting

Faut-il encore élaborer des Schémas Directeurs des Systèmes d’Information (SDSI) ?

La question peut légitimement se poser. En effet, établir un SDSI est une opération complexe, sophistiquée et aussi coûteuse en temps. Or toutes les grandes entreprises procèdent à ce type de réflexion de manière régulière, tous les 4 ou 5 ans. Le présent texte a pour objectif de faire un rapide comparatif des bénéfices attendus d’un SDSI au regard des évidentes contraintes d’une telle initiative.

A titre illustratif, une démarche SDSI sera aussi décrite mais rappelons tout d’abord ce que recouvre un SDSI. Elaborer un SDSI, c’est définir une stratégie informatique et le terme « Schéma directeur » porte cette notion « stratégique », en intégrant plusieurs dimensions que sont la technologie mais aussi l’organisation, les processus et enfin les RH. Cette stratégie, une fois définie, doit permettre de garantir que le socle applicatif et les infrastructures matérielles délivrent bien le service attendu et au bon niveau de coût.

Une démarche assez commune pour conduire un SDSI comprend 4 étapes : analyse du SI existant (AS-IS), recueil des nouveaux facteurs influençant à court ou moyen terme son évolution, définition d’une cible SI (TO-BE) et enfin déclinaison de la trajectoire en plusieurs scénarios possibles de plan de transformation.

L’analyse de l’existant part en général de la vision « 360° du SI », vision complète résultante de l’agrégation des retours et opinions en provenance des différents acteurs :

- les clients de l’entreprise. Leur avis sur le SI peut se capter par des enquêtes de satisfaction ou des démarches très innovantes de « co-design ». Mais ce retour ne concerne habituellement que la partie « visible de l’extérieur » du SI.

- Les directions opérationnelles. En tant que clients internes du SI, leur opinion sur le SI est primordiale. Cependant, on constate que dans la plupart des cas, l’accent est davantage mis sur la nécessaire « Excellence opérationnelle » que sur les perspectives d’innovation. « Faites d’abord correctement fonctionner le SI actuel avant de parler de nouveautés » semblent répondre les directions opérationnelles des grands entreprises.

- La DSI. Première concernée par le SI et généralement bien au fait de ses faiblesses, la DSI est en revanche très prolifique pour imaginer des extensions fonctionnelles, des optimisations techniques, de nouvelles capacités innovantes.

- d’autres acteurs externes tels les cabinets d’analystes type Gartner, Forrester et consorts. Ces analystes donnent accès à des synthèses sur les nouvelles tendances technologiques (cf. les fameux Hype Cycle) mais aussi, pour certains d’entre eux, à des bilans sur les nouveaux besoins clients ou à des panoramas sur l’état SI des compétiteurs, toujours intéressants à prendre en compte au moment de penser ses propres plans de transformations SI pour les prochaines années.

C’est acquis : l’entreprise est soumise à de nombreuses pressions. Pour ne parler que des plus récentes, citons l’inflation réglementaire, l’apparition de nouveaux acteurs prédateurs, le changement de consommation des clients, l’évolution des attentes des employés.

Il est intéressant de réaliser que depuis 2005, plus de 50% du budget « projets » d’une banque de détail est dédié à la prise en compte des nouvelles contraintes réglementaires : SOX, Bale, FATCA, SEPA, EAI-OCDE, Droit à l’oubli, KYC, clients en déshérence, loi Lagarde, loi Hamon, loi Travail, etc… la liste est longue. A elles seules, les 3 « luttes » (anti-blanchiment, anti-fraude fiscale, anti-terrorisme) font le bonheur des profils MOA des ESN…

Le monde de la Bancassurance doit aussi faire face à l’émergence de 2 types de concurrence, soit les acteurs globaux (i.e. GAFA) nantis de moyens financiers hors normes, munis de moyens intellectuels impressionnants et surtout pilotés par une véritable volonté de changer le monde… A l’opposé de ces géants du Web, les FinTech disruptives peuvent se révéler tout aussi dangereux.

Le nouveau consommateur évolue aussi dans ses pratiques de consommation, il est plus spontané (« ah tiens, pourquoi pas un achat maintenant mais quel est mon solde bancaire ? »), impatient (« oui maintenant, à 2 :00 AM ! »), changeant (moins fidèle à sa banque que ses aînés), mobiles (depuis sa tablette, son smartphone) mais prenant préalablement avis auprès de ses nombreuses tribus virtuelles… Autant de pratiques de consommation qui obligent à repenser le SI vers plus de omni-canal, de processus sans couture, opérationnel 24/7, de prise en compte immédiate des transactions, de Responsive Web Design, d’ouverture du SI via des API, de surveillance de la e-réputation, d’accès aux données en consultation (et si ces données sont toujours sur le mainframe : « Aie mes MIPS » !).

A l’origine de ces contraintes perturbantes pour le SI, l’employé 2.0 n’est pas en reste. Il n’admet plus qu’on lui propose une informatique professionnelle qui soit en deçà de qu’il peut trouver à son domicile : rapidité d’accès à Internet, collaboration aisée, travail en réseau avec des acteurs externes à l’entreprise, bonnes performances brutes de son poste de travail, écrans géants, mobilité bien sûr…

L’exercice de rapprochement de ces 3 mondes (existant, évolutions des besoins, nouvelles tendances technologiques) conduit à définir une cible SI qui se décrira en axes stratégiques de transformation et portés par de véritables projets d’entreprise : hier un SI « orienté Services », aujourd’hui un SI « orienté Client », (et mâtiné de SI Data Centric »), demain un SI « émotionnel »…

Il convient bien de prévoir quelles transformations appliquées sur le socle applicatif et technique de manière à fournir à l’entreprise les moyens nécessaires à son évolution.

Cette cible se doit d’être déclinée en plan d’actions et scénarios d’évolution, traduits en termes de projets, d’actions de réorganisation, de nouveaux profils à recruter… Ce portefeuille projet sera macro budgété et planifié sur les prochains exercices, compte tenu de la capacité à faire de l’entreprise (cf. les limites budgétaires et humaines).

Ainsi décrite, la démarche présente de nombreux avantages.

Outre le fait d’aboutir effectivement à définir ce que pourrait être le SI cible à 2 ou 3 ans, la démarche permet de sensibiliser les métiers aux opportunités rendues possibles par les nouvelles technologies (ex : un meilleur KYC avec un Big Data alimenté par les flux social medias). La diversité des acteurs rencontrés permet un moment de partage et de recul (on pose les stylos/claviers un moment) au sein de l’entreprise. Un vocabulaire commun est posé entre métiers et DSI ; les équipes sont engagées autour d’une cible partagée et ambitieuse ; l’entreprise se fixe un cap technologique…

Bien ! Parfait ? Pas tout à fait…

Dans la réalité, le SDSI est finalement assez peu suivi et exploité après coup. Il est parfois mal connu ou peu considéré a posteriori de son élaboration. Car il peut être complexe d’en suivre sa mise en application.  Les budgets ont-ils bien été réservés ? Quel KPI pour mesurer l’avancement vers une cible si les objectifs s’expriment en termes trop généraux du type « avoir le meilleur SI à moindre coût » ?

Dans la réalité, le SDSI peut aussi être le moyen pour un DSI nouvellement arrivé de prendre la température du lieu et d’en avoir une photo relativement fidèle, mais une fois sa compréhension affirmée, il sera tenté d’en faire finalement assez peu cas, le quotidien IT reprenant ses droits, même pour un DSI : des incidents d’exploitation à analyser, des COMEX à rassurer, des due diligence à piloter en cas d’acquisition…

Dans la réalité, trop stratosphérique, le SDSI pourrait se résumer à l’expression d’une volonté « Executive » pas forcément portée par l’ensemble de l’entreprise. Et trop trivial (par exemple, un SDSI qui constaterait un souci d’incompatibilité de librairies java), il perd de sa portée stratégique.

Aussi, il est crucial d’élaborer un SDSI dans un mode collaboratif à base d’ateliers, de partage des réflexions et surtout pas d’en faire un exercice en circuit fermé. Il doit être vu avant tout comme un moyen de fédérer les équipes autour d’une ambition commune et non comme la construction de règles qui devront s’imposer à tous.

Finalement, l’exercice n’est pas si simple. Aubay déploie dans ce domaine sa propre méthodologie appelée « Lean Road Map » (le terme de « schéma Directeur » étant un peu suranné) et notre démarche intègre bien sûr la composante « Data » dans ses recommandations. Car une stratégie « Data » doit faire aujourd’hui à elle seule l’objet d’une réflexion : « SI Opérationnel » versus « SI Décisionnel » versus « SI R&D », le tout reposant sur une plate-forme « Data Backbone »… mais cela fera l’objet d’un autre article !

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