21/11/2017
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Consulting

L’apprenance : vers une nouvelle culture d’entreprise ?

Aujourd’hui, les entreprises font face à des évolutions rapides. Scientifiques, technologiques ou règlementaires, ces évolutions bousculent les savoirs acquis, et forcent l’ouverture aux innovations et à l’actualisation des connaissances.

Face à ce besoin, la formation professionnelle a longtemps apporté des solutions satisfaisantes : anticipations des mutations, recueil du besoin de formation, mises en place de dispositifs de formation, etc. De manière ponctuelle, délimitée dans le temps et l’espace, les collaborateurs étaient invités à acquérir un savoir ou une compétence pour réaliser un objectif donné. Bien que les bénéfices de la formation existent, ce format d’apprentissage présente certaines limites en termes d’efficacité, particulièrement autour du retour sur investissement difficilement mesurable, des coûts souvent élevés, et un absentéisme record.

Sans aucun doute, l’accélération du rythme des transformations met en difficulté le format classique de formation professionnelle. Les entreprises, en tant qu’organisations, et les collaborateurs en tant qu’individus, sont fortement incités à adopter une attitude d’ouverture permanente à l’apprentissage : cette attitude est nommée « apprenance ».

Dans le verbe comme dans la démarche, le terme d’« apprenance » est apparu avec l’ambition de remplacer progressivement celui de « formation ». Ce changement de paradigme se base sur trois éléments principaux, que sont :

- La temporalité : l’apprenance est une démarche étendue dans le temps, qui ne connaît pas de cadre spatio-temporel

- La source de motivation : elle émane de l’individu lui-même, pas d’une injonction extérieure ( par exemple, une invitation à suivre une formation). L’apprenance donne du pouvoir et responsabilise l’apprenant, qui devient sujet et non plus objet du parcours d’apprentissage.

- Le rôle de l’organisation : elle ne se contente plus d’organiser des formations, mais est responsable de la mise en place de conditions de travail favorisant l’apprenance.

Il est d’ailleurs intéressant de noter dans ce néologisme la particularité du suffixe « ance », qui renvoie à un état en devenir, par rapport à un suffixe en « tion » faisant, lui, référence à un état arrêté. Cette clarification de linguiste montre le changement d’approche entre « former » et « se former ».

Les dimensions psycho-affectives de l’apprentissage
Philippe Carré, auteur de ce concept, définit l’apprenance comme « un ensemble durable de dispositions favorables à l’action d’apprendre dans toutes les situations formelles ou informelles, de façon expériencielle ou didactique, autodirigée ou non, intentionnelle ou fortuite » (L’apprenance, p.108).

Selon l’auteur, l’attitude d’apprenance est le produit de trois dimensions croisées et interconnectées, que sont :

- La dimension cognitive : y sont inclues les capacités intellectuelles de l’apprenant à traiter la connaissance acquise. Ces capacités concernent l’identification de l’information à acquérir, la stratégie individuelle d’apprentissage, la mémorisation, la capacité à mobiliser cet apprentissage en situation adéquate, et, éventuellement, son partage avec les pairs.

- La dimension affective : Ici, sont en jeu les affects et émotions ressentis par l’apprenant face au savoir ou au formateur. La dimension affective peut être motrice comme inhibitrice : par exemple, un succès ou un échec pendant la période scolaire de l’apprenant peuvent respectivement générer de l’enthousiasme ou du rejet face à l’exercice d’apprentissage et ce, de manière consciente ou inconsciente.

- La dimension conative : Il s’agit là du registre décisionnel de l’apprenant, ce qui le pousse et le motive à apprendre. Par exemple, le choix de conduite par rapport à la formation peut être soutenu par une recherche de statut social, de pouvoir via la maîtrise de l’information, ou encore de dépassement ou de développement personnel.

Apprenance : le rôle capital de l’organisation

Si l’apprentissage est une démarche d’abord individuelle, il n’empêche que l’organisation a également un rôle à jouer dans la mise en place des conditions qui rendent possible ou facilitent cet apprentissage. Fortes de la connaissance des dimensions psycho-affectives de l’apprentissage chez l’individu, les organisations pourraient envisager les actions suivantes :

- Proposer des méthodes d’auto-formation : les travaux de J.Flavell nous ont appris que la dimension cognitive (détaillée plus haut) était déterminante dans le processus d’apprentissage. Cela consiste à aider l’apprenant à identifier ses propres stratégies d’apprentissage, pour optimiser ses efforts de mémorisation et d’appropriation. Dans le contexte digital, cette sensibilisation à l’auto-formation permet aux apprenants d’organiser leur environnement d’apprentissage personnel : fils d’informations, outils de veille, wiki, réseaux sociaux, etc.

- Nourrir le plaisir d’apprendre : les acteurs de la formation pourraient valoriser l’aspect plaisant de la formation via la mise en place de pédagogies ludiques et innovantes : Serious Game, mises en situations théâtrales, etc. Le plaisir d’apprendre peut également être activé via le levier de la reconnaissance : une remise de prix, un atelier témoignage, etc.

- Mettre en place une stratégie de gestion des connaissances : centraliser les connaissances, méthodologies et supports permet de mettre l’ensemble des savoirs à disposition des acteurs de l’entreprise. Cette centralisation apporte de la visibilité sur les savoirs acquis et l’opportunité de classer, organiser, nourrir, compléter, mettre à jour l’information de manière efficace.

Formation vs. Apprenance : une complémentarité plutôt qu’une rupture

En résumé, l’apprenance suggère les notions d’auto-formation et d’individualisation. En parallèle, la formation reste marquée par une définition assez figée des contenus pédagogiques. Ainsi, nos lectures soulignent souvent une dichotomie, une rupture, un renversement paradigmatique entre la formation d’un côté, dépassée, inadaptée aux nouvelles exigences en matière de savoirs, et l’apprenance d’un autre, présentée comme la solution d’apprentissage agile, flexible, libérée des contraintes spatiales et temporelles. Nous proposerions une vision plus nuancée de la situation, et ce, sur la base de plusieurs arguments.

D’abord, soulignons l’importance de la nature du savoir à acquérir. Par exemple, dans le cadre de projet d’accompagnement d’une transformation, la formation classique trouve tout son intérêt lorsqu’il s’agit de former les collaborateurs à manipuler un nouvel outil informatique, comprendre les spécificités d’un nouveau produit, saisir les impacts concrets d’une nouvelle législation. En parallèle, la démarche d’apprenance peut se révéler pertinente pour développer des savoirs plus transverses et assurer une veille sur les évolutions innovantes du monde du travail : digital, IoT, Big Data, Machine Learning, etc. En effet, il peut s’agir d’une curiosité individuelle à propos d’une évolution du monde du travail, qui se transforme ensuite en bagage informationnel commun : l’apprenance doit être accompagnée d’une politique de gestion des connaissances en organisation, sans quoi, on ne capitalise pas sur un savoir partagé.

Une complémentarité entre formation et apprenance serait à défendre également en ce que l’apprenance peut soutenir la formation en fin de phase. En effet, adopter une démarche apprenante pendant ou à la suite d’une formation sur l’appropriation d’un nouvel outil informatique peut augmenter l’implication de l’apprenant et favoriser la pérennisation du savoir par sa transmission et son partage.

Enfin, si l’apprenance semble rafraîchir le cadre de la formation classique, elle n’est pas en reste des composants culturels et générationnels des collaborateurs. L’apprenance est d’abord une attitude individuelle, une posture face à l’apprentissage, qui suggère une curiosité et une ouverture intemporelle au savoir. C’est donc une approche très optimiste, presque idéalisée, du rapport au savoir. Pour parvenir à l’insuffler, une sensibilisation plus pragmatique est à prévoir.

Pour conclure, formation et apprenance ont toutes deux des apports indéniables à l’apprentissage et à la gestion des connaissances en entreprises. Une combinaison optimale prendrait en compte la nature du savoir à acquérir, le niveau de maturité culturelle face à l’apprenance, et le soutien de l’organisation dans la mise en place de conditions favorables à l’apprentissage.

Dans ce contexte, au croisement de la transformation culturelle et de la transformation digitale, Aubay Conseil en Management accompagne ses clients dans leur politique de gestion de la connaissance à travers :

- L'évaluation de la maturité digitale et des usages de l'organisation : outils sharepoint, répertoire partagés, plateformes collaboratives, etc.

- L'analyse du rapport individuel à l'information : proactif, réactif, rétention, partage, etc.

- La sensibilisation aux bénéfices attendus d'une gestion efficace des connaissances et de l'adoption d'une attitude apprenante

- La mesure qualitative des évolutions culturelles et digitales : fluidité de circulation des informations, capitalisation, échanges de pratiques, coopération, autonomie etc.

Sources :

- CARRE, P. ; LEBELLE, M. « Apprenance », in BOUTINET, J-P. L'ABC de la VAE, ERES « Éducation - Formation », 2009, p. 75-76.
- CARRE, P. « Rapport au savoir et société cognitive », Université Paris X. 2000, p. 2.

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