11/10/2019
6 min de lecture
Agile

Partie 3 : My First Team

Ainsi la communauté émerge progressivement et se matérialise par des échanges physiques ou supportés par un outil collaboratif et aussi par des expériences bien concrètes d’idées.
Tout cela créé l’opportunité de s’exfiltrer de son contexte de mission ou de département pour construire cette entité à part qu’est la communauté. Il faut alors se poser la question de quel est le groupe, l’équipe qui a la priorité numéro un. Bien sûr l’opérationnel est prioritaire. Mais développer un sentiment d’appartenance fort à sa communauté permet de prendre du recul par rapport aux nécessités opérationnelles et certainement de mieux les servir. Quelle est la valeur ajoutée d’un rôle qui ne ferait aucune veille et qui ne serait que le produit du contexte dans lequel il intervient ?

Un QA, un Scrum Master ou quelque autre rôle doit travailler aussi à identifier des valeurs communes avec ses pairs, qui portent son métier. Son métier, sa valeur, ne sont pas d’être de bonne volonté en essuyant toutes les fuites sur son plateau opérationnel. Mais ce métier ou ces valeurs ne lui sont pas donnés de façon naturelle, comme une évidence : il lui faut les définir avec celles et ceux qui lui « ressemblent ». Alors en quoi se ressemblent ils ? Qu’ont-ils en commun ? Que veulent ils avoir en commun ? Ce sens à construire doit être la priorité numéro un.

La conséquence concrète de cette priorisation, c’est que lorsque la communauté se réunit, tout le monde répond à l’appel. Personne ne dit « je ne peux pas, j’ai mis en production ». Ou pire : « j’ai copil ». Éventuellement, d’accord, la mise en production étant prioritaire, il propose alors un autre rendez-vous. Ainsi, il est actif et proposant.

Un moyen pour créer cette ‘priorité’ communautaire est par exemple un événement Off site où chacun peut prendre du recul. C’est ce qui est représenté dans l’ouvrage « les cinq dysfonctionnements d’une équipe » de Lancioni où la nouvelle CEO d’une PME newtech doit créer la cohésion de son Executive Team.

Un autre est l’atelier du « blason » que nous avons expérimenté chez Aubay. L’équipe travaille à identifier ses valeurs, sa devise, son logo…C’est un team building qui accouche d’une marque distinctive qui lui rappelle et représente aux autres son identité.



Un fonctionnement évolutif
Puisque nous avons maintenant une communauté qui se reconnait elle-même et imagine des expérimentations à faire, il faut un moyen de suivre et de mesurer ces expériences.
En fait, il lui faut une charte de fonctionnement. Quand se réunit elle ? Où (au siège ? Ailleurs ?) Comment suit-on les sujets ? etc.
Chez Aubay nous avons expérimentés là-dessus aussi différents fonctionnements. Aucun ne persiste de façon définitive.
Je dirais plutôt que des rôles émergent en fonction du leadership de chacun ou des besoins, et ce sont ces rôles qui s’articulent pour faire avancer les sujets. Par exemples un rôle de leader qui lance une idée et fédère autour : rôle éphémère ou tournant. Un rôle de ‘responsable’ qui assume une animation de proximité et permet de travailler sur les idées du leader : parce que c’est lui ou elle qui réunit les gens. Un rôle collectif de démo des réalisations, par ateliers, lors des journées off site, etc.
Ces différents rôles – et ceux qui pourraient voir le jour plus tard – se passent la balle et ce mouvement peut être représenté au moyen d’un kanban très simple. Par exemple aujourd’hui :
Leader monte un workshop  Un Responsable reprend l’idée pour la travailler en proximité (c’est-à-dire par sites ou par équipes)  La Revue plénière permet de démontrer les réalisations.




Leadership et Management
Nous voyons apparaître au travers des mots « leaders » et « responsables » la question du leadership, de celui ou celle qui met de l’énergie pour solliciter puis tester les idées.
Et ce n’est pas (toujours) le manager. Même si le manager est toujours bien là ! (Nous l’avons vu dès le début). Le manger est la personne qui cadre pour maîtriser les risques inhérents aux expérimentations et qui trouve les ressources (locaux, budgets, formations, expertises, etc.) pour mener ces expérimentations.

Mais ce n’est pas à lui de tout lancer, de tout animer, sinon nous serions dans un management Top-down et non pas une organisation spontanée et horizontale. Toutefois c’est peut-être bien au manager d’initialiser les choses et pas seulement en posant un cadre. Jurgen Apello décrit le jeu de délégation dans son ouvrage #Workout sur le Management 3.0. Ce Delegation Poker donne 7 niveaux de délégations, 1 étant le niveau où le manager décide seul, 7 où il laisse complètement la main à l’équipe sur un type de décision défini (par exemple à propos de l’organisation des rituels de l’équipe, les heures, les salles, etc.). Cette graduation permet de sécuriser un peu ou de mieux définir le cadre posé par le manager et de circonscrire les zones dans lesquelles l’équipes a de la latitude. Dans ces zones, des leaderships apparaissent c’est à dire des lanceurs d’idées, des initiatives.
Ces leaderships sont à la fois pluriels et variables. C’est-à-dire qu’il peut y en avoir plusieurs : il n’y a pas un unique « leader naturel » ! Ni même « élu ». Ils peuvent au contraire apparaître ou disparaître en fonction de l’intérêt ou de l’énergie que chacun voudra investir à un moment donné. En somme, tout le monde a vocation à être leader à un moment ou un autre et sur son domaine de prédilection.
Le rôle du manager est de réunir les conditions qui permettent l’émergence de ces leaderships. La délégation est un des moyens. Nous l’utilisons chez Aubay sur différents types de décisions, par exemple recruter quelqu’un, traiter une initiative en petit groupe, proposer les augmentations, etc.

Une chose importante toutefois, lorsque le manager délègue une décision, il doit aller jusqu’au bout et prendre en compte les choix qui sont faits. Tout peut toujours être remis en question, mais il est important de faire confiance autant que possible. Cela fait partie de l’expérimentation. Il faut donc déléguer avec précaution. Et bien sûr mesurer ce qui ressort de ces délégations pour voir comment les affiner ou s’il est nécessaire de recadrer.

Mesurer
On mesure beaucoup de choses ou du moins on s’y essaye. On peut mesurer également les communautés. L’idée que nous avons chez Aubay est que l’énergie d’une communauté se mesure aux initiatives et aux expérimentations qu’elle génère. Il s’agit d’un indicateur collectif et plutôt macroscopique. C’est le nombre d’initiatives émis par mois. Le but est de voir si la tendance se maintient ou si on observe une baisse d’imagination ou d’énergie. C’est peut-être alors le moment de relancer la communauté par un évènement ou une sollicitation. C’est peut-être aussi parce que ce sont les vacances d’été.



Une autre mesure qui se retrouve souvent est celle de l’humeur de l’équipe. Là aussi il s’agit d’un indicateur collectif, d’ensemble. Et le but est un peu aussi d’identifier les baisses de régime pour relancer et agir. Je préfère alors l’indicateur précédent qui est plus factuel puisqu’il compte des tentatives et des réalisations (de toutes natures : déjeuners, meet up, présentations, formations, jeux, ateliers, etc.). Et qui focalise après tout sur ce qui est attendu. Et comme on dit, « You get what you measure ».

En conclusion
Je voudrais juste résumer en quelques principes les éléments qui permettent l’émergence et le maintien d’une communauté d’acteurs, tous par ailleurs occupés à leurs missions.

Il y a tout d’abord un initiateur qui doit y mettre de l’énergie dans le but de susciter d’autres leaders. Quelqu’un qui joue le rôle « d’allume feu » et communique quelque chose aux autres ou les autorise à démarrer à leur tour. Il ne s’agit pas d’un leader unique sur le mode gourou. Il s’agit de quelqu’un qui peut poser un cadre sécurisé, autorisant les initiatives.

C’est un autre élément important : le cadre et le sens en dehors desquels les initiatives sont hors-jeu. Mais à l’intérieur desquels les leaders sont en confiance.
La confiance donc, élément suivant de la liste et le droit à l’erreur qui va avec. Et le fait de débriefer, de faire une rétrospective des plantages pour réessayer autre chose. Parfois tout simplement constater que ça ne prend pas, comme nous l’avons expérimenté avec certains outils chez Aubay avant d’essayer WhatsApp.

Enfin, comme dernier élément, une ou des mesures sur lesquelles communiquer. Il y a un vrai pouvoir des indicateurs. Pour terminer par une petite confession, j’ai présenté un temps le Taux de Facturation Journalier Moyen (TJM) et son évolution à l’équipe. Ça a déclenché quelque chose que je n’attendais pas. J’attendais juste une attention de chacun vis-à-vis des paramètres financiers et rappeler qu’il faut bien gagner un peu d’argent. Mais cette mesure (qui pourtant n’était pas montrée de façon insistante) a donné à plusieurs l’irrépressible besoin de faire augmenter son TJ et de faire pression sur les commerciaux. Lesquels n’en sont toujours pas revenus.

Il reste beaucoup à faire, ne serait-ce que tout simplement maintenir le rythme. Il faut certainement améliorer les moyens mis à disposition pour se réunir et échanger. Et il faut intégrer les nouveaux arrivants à un groupe qui cristallise progressivement une identité, c’est-à-dire quelque chose qu’il faut veiller à garder ouvert. Bref, il faut continuer.

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