Agile

Quelles typologies de coachig pro ?

Dans les articles précédents de la série, nous avons expliqué ce qu’était le coaching agile, la définition de la posture attendue de coaching professionnel du coach agile et les compétences clés du coaching professionnel selon la Fédération Internationale du Coaching (ICF)

Ce huitième article énumère les différentes typologies de coaching professionnel praticables et quelques critères permettant de spécialiser sa pratique du métier de coach professionnel.

Comment peut-on classifier le coaching professionnel ?

Il n’existe pas vraiment de classifications du coaching dans la mesure où chaque école et fédération propose sa propre grille de lecture.

Le coaching s’adresse à la fois aux individus, aux équipes, et aux organisations. Cependant, nous pouvons différencier l’exercice du coaching professionnel pour les particuliers, du coaching professionnel pour les entreprises.

Qu’est-ce que le coaching professionnel pour un particulier ?

Le coaching professionnel pour un particulier est l’accompagnement d’une personne dans la définition et la réalisation de ses objectifs personnels ou la résolution de ses problématiques personnelles.

Le coaching individuel de particulier peut porter également sur des problématiques professionnelles, à l’initiative de la personne mais en dehors du cadre de l’entreprise. Le coaching professionnel d’un particulier en dehors du cadre de l’entreprise est également dénommé coaching de vie ou coaching personnel.

Qu’est-ce que le coaching professionnel en entreprise ?

Le coaching professionnel en entreprise est l’accompagnement d’une ou plusieurs personnes, d’un collectif sur demande de l’entreprise pour ses salariés et qui est financé par l’entreprise.

Le coaching professionnel en entreprise, qui peut être individuel dans le cadre de l’accompagnement d’un ou plusieurs collaborateurs de l’entreprise, propose deux types d’accompagnement avec des objectifs différents :

  1. Le coaching d’évolution ou de performance qui s’intéresse au développement du collaborateur dans son cadre professionnel lié à l’exercice de son métier.
  2. Le coaching de réparation qui s’intéresse à la recherche de résolution de situations problématiques du collaborateur lié à l’exercice de son métier.

Le coaching professionnel en entreprise d’un collectif est un accompagnement de groupes de personnes, d’équipes ou à grande échelle avec des objectifs différents ::

  1. Le coaching d’équipe opérationnelle, métier ou transverse.
  2. Le coaching de groupe (également appelé collectif)
  3. Le coaching d’organisation qui consiste à coacher l’équipe dirigeante, les équipes métiers, les équipes opérationnelles et leurs écosystèmes, les leaders de la transformation.

C’est cette partie du coaching professionnel en entreprise qui sera développée par la suite au travers de trois billets sur le coaching professionnel individuel, d’équipe et d’organisation.

Que ce soit du coaching professionnel pour particulier ou en entreprise, le coaching professionnel est aussi caractérisé par le fait que c’est désormais une pratique certifiée, et qu’il s’exerce dans le cadre d’un contrat et d’une déontologie.

Quelles sont les différentes pratiques du métier de coach pro ?

La pratique du métier de coach professionnel est la même quel que soit le domaine d’activité du client et ses objectifs mais le coach peut spécialiser la pratique du métier de coach professionnel.

La pratique du métier de coach professionnel est la même quel que soit le domaine d’activité du client et de ses objectifs personnels ou professionnels, à l’instar d’un consultant qui est lui un expert spécialisé dans son domaine d’activité.

Cependant, il existe quelques différences dans la pratique du métier de coach professionnel, qu’il est intéressant de souligner, dans la mesure où les coachs peuvent se spécialiser dans leur pratique du coaching, selon leurs préférences et affinités.

Ci-dessous, une liste de quelques critères, non exhaustifs, permettant au coach de se positionner ou de rendre spécifique sa pratique du coaching :

La pratique du coaching en fonction de la dimension du coaching

Le premier critère qui permet de différencier la pratique du métier de coach est la dimension individuelle ou collective du coaching :

  • La pratique du coaching individuel de collaborateurs, de managers ou de dirigeants et le coaching de vie (ou personnel)
  • La pratique du coaching d’équipe dont la pratique diffère de celle du coaching individuel, en termes d’objectifs et de stratégies de coaching.
  • La pratique du coaching de groupe, qui est un collectif d’individus non constitué en équipe et dont les objectifs des participants à un groupe ne sont pas collectifs.

Par conséquent, le coaching en groupe est souvent une forme de coaching individuel effectué au sein d’un collectif.

  • La pratique du coaching d’entreprise constituées d’un ensemble d’équipes (ou d’équipes de plusieurs équipes), qui nécessite des stratégies de coaching plus complexes et que plusieurs coachs soient impliqués.

La pratique du coaching en situation ou en différé

Le coaching en situation (ou en live) est une pratique du coaching où le coach est présent lors de l’activité opérationnelle du client, pour l’observer dans les interactions avec son environnement.

Le coaching en différé est une pratique du coaching dans un lieu neutre ou autre que celui de l’entreprise, hors activité opérationnelle du client.

La pratique du coaching en fonction de la durée d’accompagnement

La pratique du coaching dans la durée comprend une dizaine de séances, parfois renouvelables, sur une période de quelques mois à un an.

La pratique du coaching sur un temps court pour obtenir des résultats, en référence à l’approche de coaching par les « thérapies brèves » où la démarche met un accent immédiat sur la recherche et la mise en œuvre de solutions par le client sur une à deux séances.

La pratique du coaching en présentiel ou par téléphone

La pratique du coaching en face à face, qui implique une proximité géographique entre le coach et son client, a l’avantage de donner des informations visuelles utiles, à l‘instar du coaching par téléphone qui peut sembler plus pratique.

Quelles compétences clés du coach pro ?

Dans les articles précédents de la série, nous avons expliqué ce qu’était le coaching agile et donné une première définition de la posture attendue de coaching professionnel du coach agile.

Ce septième article énumère les compétences clés du coaching professionnel selon la Fédération Internationale du Coaching (ICF)

Les compétences clés de coaching qui suivent sont destinées à faciliter la compréhension des techniques et des approches mises en œuvre par la profession d’après la définition qu’en donne l’ICF.

Elles sont regroupées en quatre pôles de compétences à l’intérieur desquels sont décrits les comportements attendus du coach.

Les compétences pour établir les fondations du coaching

Savoir établir le contrat de coaching pour comprendre ce qui est exigé et se mettre d’accord avec le client sur le processus et la relation de coaching.

  1. Comprendre et discuter efficacement avec le client des directives et des paramètres propres à la relation de coaching (logistique, honoraires, planning, etc.)
  2. Parvenir à un accord sur le type de relation à mettre en place, le type de coaching proposé et les responsabilités du client et du coach.

Les compétences pour coconstruire la relation avec le client

Savoir construire un climat fondé sur la confiance et le respect mutuels et constants.

  1. Encourager et permettre au client de s’exprimer entièrement et librement.
  2. Respecter la perception et le style d’apprentissage du client, ainsi que le client lui-même.
  3. Soutenir en permanence le client et appuyer de nouveaux comportements et de nouvelles actions, y compris en cas de prise de risque et (ou) de peur de l’échec.

Savoir être à l’écoute et créer une relation spontanée avec le client par une communication ouverte, souple et rassurante.

  1. Faire preuve de disponibilité et de souplesse pendant le processus de coaching.
  2. Déterminer plusieurs façons de travailler avec le client et choisir sur le vif la plus efficace.
  3. Faire évoluer les points de vue en toute confiance et expérimenter de nouvelles possibilités d’action.

Les compétences pour communiquer avec efficacité

Savoir écouter avec attention les dits comme les non-dits et favoriser l’expression personnelle du client.

  1. Ecouter le client (problèmes, objectifs, valeurs et croyances) pour déterminer ce qui est possible et ce qui ne l’est pas.
  2. Savoir discerner les mots, la tonalité vocale et le langage corporel.
  3. Encourager, accepter, explorer et appuyer les sentiments, les perceptions, les problèmes, les croyances et les suggestions du client.

Savoir poser des questions pertinentes pour obtenir les informations indispensables et permettre au client de tirer profit du coaching.

  1. Poser des questions claires, directes, principalement des questions ouvertes, une à la fois, à un rythme qui autorise les pensées et la réflexion chez le client..
  2. Employer le langage du client et des éléments venant du cadre de référence du client ou de son style d’apprentissage.
  3. Poser des questions qui ne sont pas inductives, et ne contiennent ni conclusion ni directives pour le client.
  4. Poser des questions permettant au client de progresser dans la direction souhaitée et éviter de demander au client de se justifier ou de regarder en arrière.

Savoir communiquer efficacement pendant les sessions de coaching et utiliser un langage ayant le plus d’impact sur le client.

  1. Partager ses observations, intuitions, commentaires, pensées et ressentis pour servir l’apprentissage et le développement du client, sans s’attacher à leur exactitude et/ou sans vouloir avoir raison.
  2. Utiliser le langage du client ou un langage qui reflète la manière de parler du client.
  3. Reformuler ses propos et articuler pour permettre au client de comprendre selon un autre point de vue ce qu’il veut ou ce dont il n’est pas sûr.

Les compétences pour faciliter l’apprentissage et la réussite

Savoir intégrer et évaluer avec précision les sources multiples d’informations et présenter des suggestions qui aident le client à atteindre les objectifs fixés.

  1. Inviter le client à explorer son apprentissage dans la session au sujet de sa situation (le quoi) et au sujet de lui-même (le qui)
  2. Partager ce que le coach a remarqué au sujet du client et de la situation, et exprimer des idées au client de manière utile et sensée.
  3. Aider le client à développer de nouvelles pensées, croyances, perceptions, émotions, états d’esprit qui renforcent son aptitude à entreprendre et à atteindre ses objectifs.

Savoir cocréer des opportunités d’apprentissage continu, pendant les séances de coaching et les situations quotidiennes, afin d’entreprendre de nouvelles actions qui génèreront le plus efficacement possible les résultats souhaités.

  1. Assister le client dans la définition d’actions qui lui permettront d’expliquer, de mettre en pratique et d’approfondir de nouveaux apprentissages.
  2. Pousser le client à explorer d’autres idées et solutions pour évaluer les différentes options et prendre des décisions en conséquence.
  3. Promouvoir l’expérimentation active et la découverte de soi lorsque le client met en pratique dans sa vie professionnelle et privée les apprentissages acquis au cours des séances de coaching.

Savoir développer et gérer un plan de coaching efficace avec le client.

  1. Consolider les informations collectées et établir un plan de coaching et des objectifs de développement avec le client qui répondent à ses préoccupations.
  2. Créer un plan dont les résultats sont réalisables, quantifiables, spécifiques et datés.
  3. Ajuster le plan lorsque le processus de coaching et l’évolution de la situation le justifient.

Savoir centrer son attention sur ce qui est important pour le client et le laisser assumer la responsabilité de ses actions.

  1. Demander clairement au client d’entreprendre des actions allant dans le sens des objectifs fixés.
  2. Indiquer au client ce qui a été fait, non fait, appris ou découvert (prise de conscience) depuis la ou les sessions de coaching précédentes.
  3. Promouvoir l’autodiscipline du client et le rendre responsable de ce qu’il dit vouloir faire, des résultats d’une action entreprise ou d’un plan spécifique à exécuter dans des délais prédéfinis.

Référence

Les compétences détaillées de l’ICF :  https://www.coachfederation.fr/

 

Qu’est ce que la compétence « coach pro » du coach agile

Dans les articles précédents de la série, nous avons expliqué l’origine du coaching, les intentions du coaching agile, les responsabilités et missions d’un coach agile, les compétences attendues d’un coach agile, donné une liste de conseils utiles à toute démarche de coaching agile.

Ce sixième article définit ce qu’est la compétence attendue de coaching professionnel que doit acquérir un coach agile dans le cadre de ses interventions.

Qu’est-ce que le coaching professionnel ?

Le métier de coach consiste à accompagner une personne, une équipe ou une organisation dans l’atteinte d’objectifs précis en mettant en œuvre un processus d’accompagnement dans le respect de règles éthiques.

Ce processus d’accompagnement s’appuie sur l’engagement du coaché, la bienveillance du coach et sur la qualité de leur lien relationnel.

Pour cela, le coach met en œuvre des techniques spécifiques d’écoute, de questionnement et de recadrage dont la finalité est de favoriser des prises de conscience, de permettre des choix autonomes et de mettre en action les décisions prises.

Quelles sont les définitions qui font référence ?

Le coaching professionnel est l’accompagnement d’une personne à partir de ses besoins professionnels pour le développement de son potentiel et de ses savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels.

Définition par la Société Française de Coaching (SFCoach)

ICF définit le coaching comme une alliance entre le coach et ses clients dans un processus qui suscite chez eux réflexion et créativité afin de maximiser leur potentiel personnel et professionnel.

Pour accompagner l’évolution d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation, le coach s’appuie sur l’art de la relation qui permet d’entrer en interaction avec quelqu’un d’une façon telle qu’il réalise les projets qu’il choisit de mettre en œuvre en transformant, si c’est pertinent, ses attitudes et ses compétences.

Définition par l’International Coach Federation (ICF)

Le coaching est un processus d’accompagnement qui favorise la prise de conscience par une personne (ou un groupe/équipe) de ses modes de fonctionnement, avec l’objectif de dépasser la situation dans laquelle elle se trouve et d’atteindre ses objectifs professionnels et/ou personnels qu’elle s’est fixée en toute autonomie.

Définition par la Fédération Francophone de Coachs Professionnels (FFCPro)

Quelle différence entre un consultant et un coach pro. ?

A la différence d’un consultant qui conseille son client ou d’un formateur qui transmet des connaissances, le coach professionnel va permettre à son client de trouver ses propres solutions pour atteindre les objectifs qu’il s’est fixé lui-même.

Quelles sont les modalités du coaching professionnel ?

Le coach intervient uniquement à partir d’une demande explicite formulée par son client, pour lui-même ou pour autrui.

Tout demande de coaching est formalisée par un contrat d’intervention écrit qui définit un cadre de travail précis, à faire signer au démarrage de la prestation de coaching.

Le coach est un expert du processus de coaching et à ce titre est responsable du cadre de la prestation de coaching.

Le coach doit comprendre les enjeux professionnels de son client, mais sans être l’expert de son métier, le contenu qui est sous la responsabilité du client.

Le coach n’est pas un spécialiste du sujet que lui amène son client, mais sur le processus d’accompagnement pour qu’il sache trouver ses solutions lui-même, sur la base de son expertise.

Le coach ne donne pas de conseils mais développe l’autonomie et le potentiel de son client, pour que les objectifs définis soient atteints.

Le coach est essentiellement un catalyseur qui grâce à sa formation et son expérience, peut amener le client à explorer son potentiel et à entreprendre des actions qui favoriseront son développement personnel et professionnel.

Le coach doit découvrir et clarifier ce que le client souhaite accomplir pour établir un contrat fondé sur un objectif mesurable et daté, assorti d’indicateurs de résultat, mais c’est ensemble qu’ils déterminent l’objectif, le cadre, et les résultats attendus même si le client reste le seul responsable de ses propres objectifs.

Pendant l’accompagnement, le coach doit aider le client à identifier ses motivations, ses stratégies et ses compétences.

Le coach doit aider le client à dévoiler l’ensemble des options qui s’offrent à lui et à produire ses propres solutions.

Pour cela, le coach à la responsabilité de poser les bonnes questions et au client de trouver ses réponses.

Le coaching professionnel est un accompagnement ponctuel, d’une durée limitée qui permet de mettre le client en mouvement, dans une dynamique pour atteindre ses objectifs, en toute autonomie.

Le coaching professionnel est toujours orienté action et solution, et prône la technique des petits pas.

Le coach engage sa responsabilité, alerte son client lorsqu’il constate des dysfonctionnements et peut mettre fin au contrat s’il estime qu’il ne lui est pas possible de continuer cette relation de coaching.

Pourquoi être formé à la pratique du coaching professionnel ?

Suivre une formation qui certifie au métier de coach professionnel, à valeur d’engagement dans la recherche de la performance et de la qualité de sa prestation de coaching : c’est un gage pour le client d’avoir une prestation qui le satisfasse.

Les formations au coaching professionnel permettent de développer l’acquisition d’une méthodologie, d’outils, de réflexes professionnels nécessaires à la pratique du coaching et de connaissances liées aux domaines des sciences humaines et sociales.

Est-ce que la certification RNCP est un label de qualité ?

Face à la profusion des offres de formation au coaching professionnel et le manque de lisibilité quant à la qualité réelle de celles-ci, les écoles de coaching ont la possibilité d’entreprendre une démarche de reconnaissance officielle de leur formation par l’état.

Inscrire une formation au Répertoire National des Certifications Professionnelles (RNCP) signifie qu’elle a été étudiée, évaluée et reconnue par la Commission Nationale de la Certification Professionnelle (CNCP), qui est composée de représentants des employeurs et des salariés non dépendants de l’activité économique de la formation considérée.

La certification professionnelle répond à un besoin de professionnalisation et de structuration de l’activité de coaching.

Quels sont les grands principes du coaching agile ?

Dans les articles précédents de la série, nous avons expliqué l’origine du coaching, les intentions du coaching agile, les responsabilités et missions d’un coach agile, les compétence attendues d’un coach agile.

Ce cinquième article identifie une liste non exhaustive de quelques conseils utiles à toute démarche de coaching agile tant au niveau individuel que d’équipe.

Comment le coach doit travailler avec ses coachés ?

Le coach doit s’arranger pour être présenté avant de démarrer la prestation de coaching afin que le rôle de coach agile soit compris par tous, ce que le coach peut offrir et qu’il a le soutien du management.

Le coach doit passer du temps avec les coachés pour qu’il puisse avoir l’opportunité d’apprendre à connaitre les personnes coachées et voir comment elles travaillent.

Le coach peut organiser un brainstorming pour obtenir une liste de problèmes dont la résolution pourrait améliorer la performance des coachés, puis prioriser conjointement avec les coachés la liste lui permettant d’avoir un point de départ pour son intervention.

Le coach peut traiter les problèmes les uns après les autres en appliquant un cycle d’expérimentation et d’apprentissage en analysant les résultats observés.

Le coach n’a pas d’implication opérationnelle, il ne participe à aucune activité de production, de gestion et de pilotage de l’activité opérationnelle.

Le coach doit être dans une relation d’aide aux coachés, pour démystifier une situation, clarifier certaines choses, rendre facile ce qui est difficile pour l’équipe.

Le coach doit montrer comment procéder différemment plutôt que de dire ce qu’il faudrait faire, les coachés choisissent ensuite librement d’appliquer ou non ce que le coach montre.

Le coach ne doit pas imposer ses idées mais amener les coachés à faire leurs propres choix en proposant différentes pratiques, différents cadres de travail et ce sont les coachés qui décident, font le choix.

Le coach doit pratiquer l’écoute active car une écoute respectueuse montre que le coach porte attention aux coachés, ce qui produit un effet sur la façon dont les coachés vous écoute.

Le coach doit essayer de comprendre les coachés, les sentiments et les besoins qui sont à l’origine des mots, sans les juger.

Le coach doit poser des questions pertinentes pour comprendre sans prendre parti, sans remettre en question ou critiquer.

Le coach doit prêter attention à tout signal non verbal tel que le langage des gestes et le ton de la voix utilisés.

Le coach doit faire preuve d’empathie en résumant la situation, se mettre à la place des coachés pour imaginer comment ils ressentent la situation.

Le coach agile doit dispenser du feedback sur la base de faits, sans jugements, interprétations ou sentiments sur la situation.

Le coach peut faire des suggestions sur la façon de gérer une situation, en demandant des idées aux coachés, en discutant avantages et inconvénients de chacune des options.

Le coach doit passer du temps à écouter les préoccupations de chaque coaché en cas de conflit, pour comprendre les causes avant de faire émerger le conflit à l’ensemble des coachés.

Le coach doit étudier les possibilités à ce que le différent se résolve de lui-même avant de s’impliquer pour le simplifier.

Le coach peut utiliser la technique de la communication non violente (CNV) pour aplanir le différent, qui consiste à poser des questions sur les sentiments et besoins.

Comment le coach doit conduire le changement ?

Le coach doit connaitre le niveau de consensus des coachés quant à l’introduction de chaque nouvelle pratique, pour montrer le niveau de support nécessaire à l’accompagnement d’un changement.

Le coach peut continuer sans consensus, en conduisant le changement comme une expérience, menée dans un intervalle de temps fixé, que les coachés pourront évaluer par la suite.

Le coach doit prendre soin de ne pas pousser les coachés à changer trop rapidement, et donner du temps en conséquence.

Le coach doit rechercher les causes possibles si l’équipe est lente dans le changement : vais-je trop vite dans le changement ? Est-ce que c’est le mauvais moment ? Il est possible de faire machine arrière.

Le coach ne doit pas abandonner mais assurer un rythme de changement qui soit adapté aux coachés et continu : patience ne rime pas avec complaisance.

Le coach doit partager une information plutôt qu’un avis ou une critique pour amener les coachés à envisager des alternatives.

Le coach ne doit pas prendre les critiques pour lui, c’est plus une réaction des coachés face aux changements qu’envers le coach.

Le coach ne doit pas critiquer les pratiques du passé pour ne pas favoriser un sentiment de rejet du changement, ne pas faire perdre la face à des personnes.

Le coach doit introduire le changement en montrant la voie, en expliquant pourquoi c’est important, puis en montrant comment faire, comment commencer, en éduquant les coachés.

Le coach doit vendre le changement en expliquant le problème, l’issue probable du non-changement, les opportunités d’amélioration ainsi que les bénéfices obtenables.

Le coach doit développer un sentiment d’appropriation du changement afin de faciliter le changement et rendre les coachés responsable de ce changement.

Le coach doit inviter les coachés à exprimer leurs idées pour réaliser le changement car les personnes suivent plus facilement le changement quand il s’agit de leurs idées.

Le coach doit demander d’expérimenter le changement en cas de résistance au changement.

Le coach doit laisser les coachés faire des erreurs pour qu’ils apprennent de leurs expériences.

Le coach « apprend sur le tas » et doit se remettre en question pour le cas où la situation se représenterait, les leçons les plus efficaces sont apprises à partir des erreurs.

Le coach doit poser des questions pour remettre en question les croyances sur la façon dont l’organisation fonctionne et sur ce que les coachés peuvent ou ne pas faire.

Le coach ne doit pas s’attarder à essayer de convaincre les plus réticents au changement, car ils changeront naturellement (en principe) lorsque le changement leur apportera des bénéfices concrets et observables.

Comment choisir son coach agile ?

Dans les articles précédents de la série, nous avons expliqué l’origine du coaching, les intentions du coaching agile, les responsabilités et missions d’un coach agile, les postures attendues du coach agile en intervention.

Ce quatrième article identifie les critères qui permettent au client de choisir le coach agile qui correspond à son besoin.

Quelles sont les trois dimensions du coach agile ?

Sur la base du modèle de compétences de Lyssa ADKINS, le coach agile peut être choisi ou se positionner sur trois dimensions.

1-    Ses postures

Les postures du coach agile sont réparties en 2 groupes portant sur la connaissance enseignée ou sur le processus d’accompagnement.

Ces postures qui sont des compétences attendues du coach agile sont réparties en 2 groupes, la formation et le mentorat en tant que compétences portant sur la connaissance enseignée, la facilitation et le coaching professionnel en tant que compétences sur le processus d’accompagnement.

Les compétences sur le processus d’accompagnement sont plus axées sur la tenue d’un processus ou d’un espace pour que les gens apportent leur intelligence au collectif et de manière créative pour relever les défis, apprendre et s’améliorer.

Comme expliqué dans le précédent article, les postures de base attendues d’un coach agile sont celles de formateur, de mentor, de facilitateur et de coach professionnel, en rajoutant une posture de conseil qui n’existe pas dans modèle de compétences de Lyssa ADKINS.

Le client a donc la possibilité de choisir son coach agile en fonction du niveau de séniorité du coach agile sur ces différents aspects d’intervention.

Le coach agile a la responsabilité de développer les postures sur lesquelles il ne pense pas être suffisamment mature pour être un coach agile complet.

Par définition, un coach agile doit savoir changer de posture en fonction de la situation à laquelle il doit répondre.

2-    Sa maîtrise d’un ou plusieurs domaines d’expertise

Ses domaines d’expertise, qui résulte du parcours professionnel du coach agile, peuvent être un critère de choix par le client.

Le modèle de compétences emploie le terme « maîtrise » pour les trois domaines d’expertise du modèle, mais cela n’induit pas qu’en tant que coach agile, vous deviez maîtriser parfaitement les trois domaines d’expertise.

Il s’agit d’indiquer que vous avez de par votre parcours professionnel une connaissance plus ou moins approfondie de ces domaines de compétence, qui puissent vous servir dans le cadre de votre accompagnement.

Les expertises spécifiques sont classifiées en expertise technique, métier ou de transformation.

Qu’est-ce que la maitrise technique ?

C’est la maîtrise du Software Crafmanship (ou « l’artisanat du logiciel ») qui est une approche de développement logiciel mettant l’accent sur les compétences de codage des développeurs.

Ce mouvement prône le côté artisanal du développement logiciel, autrement dit, d’après le manifeste de l’artisanat du logiciel, il ne suffit pas qu’un logiciel soit fonctionnel, mais il faut qu’il soit bien conçu.

Certaines organisations font le choix d’avoir des coachs agiles « spécialisés », notamment orienté Software Craftmanship à l’instar des coachs agiles plus orientés processus ou organisation.

Ces coachs agiles ont développé dans leur parcours professionnel des expertises techniques spécifiques, qui orientent leurs interventions mais sans les restreindre pour autant.

Qu’est-ce que la maitrise du métier ?

C’est une expertise en techniques d’innovation pilotée par la valeur métier et en développement de produit.

Qu’est-ce que la maitrise de la transformation ?

C’est la capacité à faciliter, provoquer le changement des personnes, des équipes et des organisations et (le cas échéant) d’être un des leaders du changement dans le cadre de la transformation agile.

Ce domaine d’expertise s’appuie sur la gestion du changement organisationnel et culturel, la pensée systémique et d’autres sciences humaines.

Il s’agit principalement de faciliter et d’aider les organisations à se transformer et évoluer.

3-    Sa connaissance du Lean-Agile

En tant que praticien, par sa connaissance approfondie de l’agilité et du Lean qu’il incarne au quotidien lors de ses interventions.

Comment choisir le coach agile en adéquation avec son besoin ?

Le client choisit son coach agile en fonction de son besoin, sur la base des compétences recherchées et couvertes par le coach agile.

Fort de ses dimensions qui définissent ce que doit être un coach agile, le client a la possibilité de choisir son coach agile en fonction de son besoin, sur la base des compétences recherchées et couvertes par les coachs agiles.

Le modèle de compétence permet aux coachs agiles d’identifier des axes progrès en termes de montée en compétences.

Il est évident que tous les coachs agiles (ou beaucoup de coaches) ne sont pas compétents dans tous les domaines de compétences. Par contre ce modèle de compétences va permettre aux coachs de définir ses axes d’améliorations, si jugé nécessaire, dans le cadre de ses interventions.

La connaissance approfondie, même théorique, de l’agilité et du Lean est un prérequis indispensable.

Cependant toute personne se prétendant être coach agile doit, à minima avoir une connaissance théorique approfondie de l’agilité et du Lean, l’expérience dans la mise en pratique correspondant à la séniorité du coach agile.

Un autre critère plus subjectif pour le choix du coach agile est le « feeling » entre le client et le coach agile.

Un autre critère plus subjectif pour le choix du coach agile est le « feeling » entre le client et le coach agile, malgré le fait que le coach agile ne soit pas forcément en relation directe avec le client en tant que commanditaire mais avec ses collaborateurs.

La qualité de la relation entre le client et le coach agile lors du premier échange est un critère à prendre en considération.

La qualité de la relation entre le coach agile et le client, le sentiment d’avoir été compris, d’avoir le sentiment d’être en sécurité, de pouvoir avoir des résultats sont autant de critères qualitatifs qui peuvent être pris en compte par le client dans le choix du coach agile.

Dans ce cas-là, la compétence « coach professionnel » acquise par le coach agile est un plus indéniable.

Référence

Le modèle de compétences du coach agile https://www.agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources/

Quelles sont les compétences attendues du coach agile ?

Dans les articles précédents de la série, nous avons expliqué l’origine du coaching, les intentions d’une prestation de coaching agile ainsi que les responsabilités et missions d’un coach agile en 2020.

Ce troisième article s’intéresse à cadrer les compétences attendues d’un coach agile en termes de postures dans le cadre de son accompagnement.

Quelles sont compétences attendues (ou à acquérir) ?

Lyssa ADKINS, qui est membre du Agile Coaching Institute et auteur d’un ouvrage de référence sur la pratique du coaching agile, définit un ensemble de compétences que le coach agile doit avoir (ou acquérir) pour être un bon praticien de l’agilité.

Le cadre de compétences pour le coaching agile de Lyssa ADKINS, qui va vous aider à acculturer et accompagner la transformation agile de votre client, définit notamment un ensemble de postures qui caractérisent le coaching agile :

1-   Une posture de FORMATEUR

Le coach agile forme les équipes et les personnes de tout niveau et à tous les niveaux de l’entreprise sur les fondamentaux Lean-Agile et leur mise en œuvre.

Il dispense des formations aux équipes de l’organisation sur les fondamentaux de du développement de produit Lean-Agile, sur les modes de fonctionnement et de gouvernance permettant de les implémenter, sur les nouvelles pratiques d’ingénierie plus collaboratives et plus efficaces, etc.

C’est notamment par la formation que la nouvelle culture d’entreprise va être expliquée avant d’être expérimentée.

2-   Une posture de MENTOR

Le coach agile transmet son expérience et ses connaissances pour aider à développer celle de son mentoré.

Il pratique le mentorat en tant que référent sur l’agilité « sous toutes ses facettes », généralement à la suite d’une formation afin de partager son savoir-faire, notamment par l’exemple, dans la mise en application des connaissances récemment acquises par les personnes formées.

Cette pratique d’apprentissage se traduit par un accompagnement « terrain » en soutien individuel comme pour les nouveaux rôles agiles, en groupe ou en équipe pour des pratiques collaboratives.

3-   Une posture de FACILITATEUR

Le coach agile va aider les personnes et les équipes, à apprendre, explorer, trouver des solutions, obtenir un consensus ou prendre une décision sur une thématique.

En ce sens, il intervient pour faciliter, favoriser les échanges entre les différentes personnes en s’assurant que chacun puisse s’exprimer librement, en sécurité, donner son opinion, etc.

Pour cela, le coach agile a la responsabilité la mise en place d’un espace sécurisé pour les personnes, qui permette la prolifération des idées, l’innovation et les échanges entre les personnes.

Il facilite des ateliers de travail et des cérémonies agiles, notamment en début d’accompagnement pour montrer, pour aider à la mise en place du cadre de travail agile mais également pour faire en sorte que le déroulement de ces évènements soit efficace et leurs objectifs atteints.

L’objectif de la facilitation est de guider avant de s’effacer pour laisser le client « responsable » de son évènement et de la production résultante de celui-ci.

4-   Une posture de COACH PROFESSIONNEL

Le rôle principal d’un coach est d’accompagner l’organisation, les équipes ou les personnes dans leur parcours de transformation agile, qu’elles ont définis en toute autonomie et responsabilité.

Le coach agile va clarifier les objectifs de la transformation et leurs attentes en les questionnant sur leur démarche pour les atteindre, les aider en partageant son expérience pour construire un parcours vers une situation souhaitée, faire un état des lieux et aider à définir des indicateurs de réussite.

En tant que coach professionnel, le coach agile se place en « posture basse » en proposant des idées, des solutions sans les imposer : ce sont les coachés qui décident ou non de les appliquer.

Cette posture est radicalement différente de celle du consultant, qui se présente comme expert, prescripteur de solutions.

Ce sont les équipes qui dirigent et sont responsable de leur apprentissage.

L’idée est de rendre performante les équipes agiles, qui pense par elles-mêmes, plutôt que de compter sur le coach pour mettre en place les fondamentaux agiles.

Le coach agile accompagne les équipes en ce sens, ce sont les équipes qui dirigent et sont responsable de leur apprentissage.

Le coach agile ne fait pas partie intégrante des équipes et n’a pas d’activités opérationnelles.

Il se concentre sur la façon dont les choses sont produites, sur les processus de groupe, sur les interactions entre les individus (approche systémique)

Dans le cadre d’un coaching d’organisation, le coach agile doit être vu comme un agent du changement pour l’organisation, partenaire des leaders internes de la transformation agile.

5-   Une posture de CONSULTANT

Le modèle de compétences de Lyssa ADKINS n’intègre pas la posture de consultant que le coach agile pourrait avoir à certains moments de son intervention.

Le coach agile doit pouvoir agir en « position haute » pour construire avec son client les solutions qui correspondent le mieux à ses attentes, en apportant sa valeur et son expérience.

Nous pouvons considérer que le mentorat, de par l’expertise du coach agile, permet de conseiller ses clients en les guidant dans l’implémentation des fondamentaux agiles, dans le choix des solutions, dans les prises de décision.

Que ce soit pour du coaching d’organisation ou d’équipe, le coach agile doit pouvoir proposer des solutions adaptées au contexte de l’organisation, que ce soit dans l’élaboration de la trajectoire de transformation, des modes de fonctionnement et de gouvernance, dans la mise en place de pratiques ou dans l’anticipation des problèmes récurrents liés à une transformation agile.

Cette posture de consultant est celle bien souvent comprise par le client, à savoir amener son expertise sur ses sujets, lui faire des propositions de solutions « clés en main » qu’il lui faut mettre en place.

A nous, les coachs agile de positionner correctement le curseur entre la posture de consultant agile et de coach agile, qui doit prendre en compte le niveau de maturité du client dans son parcours initiatique.

Référence

Le modèle de compétences du coach agile https://www.agilecoachinginstitute.com/agile-coaching-resources/

Accelerate et la mesure de la transformation

Dans une transformation DevOps, l’une des grandes problématiques est la mesure. Ainsi, il est toujours très compliqué de mesurer l’impact sur les équipes de cette transformation.

Est-ce que le temps passé à cette transformation a réellement été utile ? La qualité de mon application a-t-elle été améliorée ? Est-ce que les moyens investis ont atteint leurs buts ?

Ce sont des questions que toute entreprise se pose lorsqu’elle entame une transformation DevOps.

Toute une batterie de KPI a été créée mais, au final, on s’aperçoit que peu ont un véritable intérêt dans le cadre d’une transformation DevOps.

Mais heureusement pour résoudre ce problème et toutes ces questions Accelerate est arrivé.

Qu’est-ce qu’Accelerate : c’est un livre Framework qui révolutionne le DevOps

L’ouvrage écrit par Nicole Forsgren, Jez Humble et Gene Kim, est la compilation et l’analyse du résultat d’une démarche scientifique démarrée en 2014. Il a pour objectif de déterminer quels sont les critères et quelle est la recette des entreprises les plus performantes dans le domaine de l’IT.

L’étude qui a été menée a porté sur plus de 30 000 organisations de toutes tailles, de tous secteurs d’activité dans le monde entier.

Quelles en sont les conclusions ?

Avant de parler de la résultante de cette étude, reprenons les trois principaux indicateurs de mesure de la performance et ce qu’en pense Accelerate.

Indicateur 1 : Nombre de lignes de code produites : Très souvent utilisé cet indicateur n’a aucun lien avec la performance. C’est un héritage d’une ère industrielle, ou la qualité d’un développeur était liée aux nombres de lignes produites ; mais en aucun cas liée à la qualité du code ou à la performance de l’application.

Indicateur 2 : Taux d’occupation des ressources :  Accelerate prouve une chose très simple : plus une équipe est occupée plus il lui faudra de temps pour réagir, et moins elle saura réagir à des événements imprévus.

On considère aujourd’hui qu’au-delà de 75 % d’occupation, une équipe ne pourra pas réagir à un événement inattendu, et que la qualité produite sera en forte baisse.

Indicateur 3 : La vélocité : utiliser la vélocité comme un indicateur capacitaire est intéressant. Mais, il est facile de manipuler la vélocité, il suffit aux développeurs d’augmenter artificiellement la complexité des tâches pour augmenter leur vélocité. Ce qui fausse fortement le suivi.

On peut se poser une question à présent : si ces indicateurs ne sont pas vraiment performants que devons-nous faire ?

Accelerate répond ainsi :

Pour débuter il y a trois pré requis indispensables pour les indicateurs :

  • Global:l’indicateur doit s’inscrire à l’échelle de l’organisation et favoriser la collaboration entre équipes.
  • Centré sur l’impact : il faut mettre de côté les indicateurs sur la productivité.
  • Stable et réutilisable :dans le temps, pour mesurer les progressions.

La performance dépend autant de la cadence à laquelle les choses sont produites que de la stabilité et la qualité des éléments produits.

Puis l’étude propose 4 indicateurs principaux.

Indicateurs de vitesse :

  • Deployment frequency: mesure l’optimisation du flux de production de valeur
  • Product delivery lead time: mesure la rapidité de mise à disposition en production du code finalisé

Indicateurs de stabilité :

  • Mean time to repair: mesure la performance de correction d’un défaut
  • Change failure rate: mesure la qualité du code livré

Voici donc la base des indicateurs d’Accelerate.

Et la transformation DevOps ?

Revenons à notre sujet de base. Suite aux expérimentations que nous avons menées sur les diverses transformations DevOps, cinq indicateurs principaux sont sortis.

Ces cinq indicateurs permettent de mesurer facilement une transformation DevOps, mais surtout de faire apparaitre des valeurs de cette transformation :

Le lead time : Il correspond au temps qui s’écoule entre la demande client et la livraison en production d’une fonctionnalité. Il est l’un des indicateurs les plus importants dans le DevOps. N’oubliez pas : une entreprise qui livre vite est performante. Pour tracer et améliorer cet indicateur, nous mettons en place un cycle de vie des User Story qui suit chaque étape de la création à la mise en production de cette User Story. Ce qui permet ensuite d’agir sur les étapes les plus longues.

La fréquence des livraisons :  Accelerate l’a prouvé, les entreprises performantes livrent vite. Pour mesurer la fréquence des livraisons de manière automatique et réelle, nous nous basons sur les outils DevOps. Nous pilotons les livraisons Ansible avec Jenkins et GitLab CI, qui nous fournissent automatiquement les métriques nécessaires.

Le taux d’erreur : Si une équipe accélère sa vitesse de livraison, elle risque aussi d’augmenter son taux d’erreur (de defects). Il est donc important de piloter ce taux d’erreur. Pour cela nous utilisons Jira, et, à travers des filtres et paramétrages, nous étudions le coût de l’erreur en rapport avec le gain obtenu grâce à l’accélération de la livraison.

Le temps de rollback : Ce KPI est relié à une batterie de tests. Ses tests sont régulièrement passés en production. Le point est simple : si je dois faire un rollback, quel sera le coût et le temps de ce rollback ? S’il est trop important alors il va falloir agir. L’une des préconisations est de structurer le code en micro services et de se servir des ordonnanceurs pour diriger le client sur de micro services en micro services et assurer une continuité et un coût de rollback moindre.

Mean time to restore : Si mon application, mon produit n’était plus accessible, combien de temps me faudrait-il pour le restaurer ? Et comment ma toolchain DevOps réagirait dans ce cas ?

Change fail percentage : De mois en mois, est ce que mon pourcentage d’erreur diminue ? Est-ce que ma chaîne DevOps a été utile ? Pour ce KPI nous utilisons des formules mathématiques comme celle-ci.

Increase = New Number – Original Number – % increase = Increase ÷ Original Number × 100.

Conclusion

Ces indicateurs ont été testés et approuvés. Ils correspondent à une réalité terrain et apportent une vrai plus-value a la transformation DevOps. Simples, ils respectent les règles édictées plus haut.

Qu’est ce qu’un coach agile de nos jours ?

Dans le premier article de la série, nous avons donné quelques informations sur l’origine du coaching et sur les intentions d’une prestation de coaching agile en donnant une définition du « coaching agile »

Ce second article s’intéresse à cadrer les responsabilités et missions d’un coach agile en 2020, qui prend en considération les évolutions du métier au cours du temps.

Quelles sont les responsabilités du coach agile ?

Le rôle de coach agile est d’accompagner le changement en tant qu’agent du changement organisationnel, technique et humain, au même titre que les leaders de la transformation agile qui en sont les initiateurs.

En ce sens, le coach doit être un catalyseur de la transformation agile pour la mise en place des nouvelles pratiques qui soutiennent le changement organisationnel, pour le développement du nouvel état d’esprit qui reflète les valeurs et principes fondamentaux du Lean-Agile et pour le changement de culture d’entreprise nécessaire pour atteindre l’agilité au niveau du métier de l’entreprise, plus connue sous le terme de business agility.

Pour cela, le coach agile va aider les équipes et/ou l’organisation, en fonction du niveau de l’intervention, à définir les objectifs attendus de la transformation ainsi que les critères de succès avant de les accompagner dans le changement.

Le coach agile doit ensuite guider les équipes et leur écosystème et/ou l’organisation dans la mise en place d’un mode de production Lean-Agile pour plus de performance, plus de valeur délivrée et de qualité, plus de capacité d’innovation et d’adaptation.

Quelles sont les missions du coach agile ?

Les missions du coach agile varient en fonction du niveau d’intervention demandé ou requis, qui est soit orienté dans l’accompagnement de l’organisation tout ou partie, soit orienté dans l’accompagnement d’une ou plusieurs équipes dans leur parcours vers l’agilité.

Pour l’accompagnement de l’organisation, le coach agile intervient au niveau stratégique et opérationnel.

Le coach agile intervient, dans un premier temps en amont de la phase de transformation agile, en procédant à une phase de cadrage de l’organisation.

La phase de cadrage de l’organisation consiste à faire un diagnostic du niveau de maturité agile de l’organisation, à faciliter l’élaboration d’une vision stratégique de la transformation agile qui soit commune et partagée, et la définition de la trajectoire adaptative de mise en œuvre sur les composantes organisationnelle, technique et humaine.

C’est dans un second temps, que le coach agile ou le dispositif de coachs agile accompagne la mise en œuvre du plan d’accompagnement au changement menée par l’organisation elle-même.

L’accompagnement d’une organisation n’est pas systématiquement la mise en œuvre d’un plan de transformation agile à l’échelle de l’entreprise.

Le coaching agile au niveau de l’organisation peut adresser une ou plusieurs thématiques spécifiques liée à l’agilité commerciale de l’entreprise sans forcément transformer toute la chaîne de valeur par la mise en place d’un système agile de production SAFe-Scrum étendue à l’ensemble des composantes du métier de l’entreprise.

Il peut s’agir d’accompagner l’organisation pour la contractualisation agile avec les fournisseurs, la mise en place des principes Lean-Agile par les équipes business de l’entreprise, la mise en place d’une gouvernance d’entreprise plus adaptée, la mise en place de centres de compétences agiles en tant que structures de soutien à la montée en autonomie sur l’agilité, etc.

Pour l’accompagnement d’équipes, le coach agile contribue à améliorer la performance des équipes agiles ou en devenir agile.

Le coach agile contribue à améliorer la performance des équipes en apportant son expertise tant sur le domaine d’intervention qu’est l’acculturation à l’agilité que sur sa méthodologie d’accompagnement.

Sa mission est de fédérer les équipes autour de la production de valeur et d’objectifs partagés mesurables par une mise en place de modes de travail collaboratifs et participatifs tels que Scrum, Kanban ou ScrumBan.

Pour cela, le coach agile dans un premier temps éduque par la formation, puis dans un second temps facilite la mise en place d’un cadre de travail agile.

Le coach agile dans un premier temps, éduque les équipes par la formation aux valeurs et principes de l’agilité ainsi qu’aux pratiques les implémentant, puis dans un second temps les accompagne pour faciliter la mise en place du cadre de travail et des méthodes agiles au quotidien.

C’est comme cela que le coach agile guide les équipes en devenir agile vers plus de performance, en jouant sur les leviers de la collaboration, de l’autonomie accordée, de l’auto-organisation et de la responsabilisation des équipes, de l’engagement et de l’apprentissage continu.

L’accompagnement dans le développement de sa performance collective se fait en collaboration avec l’équipe elle-même, ses managers et les parties-prenantes de la transformation agile au sein de l’organisation.

Le coach agile a pour mission d’accompagner les équipes dans l’évolution de leur écosystème.

Le coach agile accompagne également les équipes dans l’évolution de leur écosystème pour un contexte qui puisse devenir propice à la transparence, à l’autonomie, à l’apprentissage permanent.

L’évolution de l’écosystème des équipes doit permettre à fluidifier les relations avec les autres équipes pas forcément agiles, à améliorer la performance des équipes et de la chaine de valeur d’une manière générale, à minima localement.

Le coach agile accompagne également les différents acteurs de tout niveau et à tous les niveaux de l’entreprise.

Le coach agile doit être en mesure d’accompagner également les différents acteurs impactés par la transformation agile, en accord avec l’entreprise et les acteurs concernés, jusqu’à la pleine maîtrise de leur rôle respectif, souvent par du coaching individualisé et personnalisé, qui fera l’objet d’un autre billet de la série.

En synthèse, nous pouvons considérer que le coach agile accompagne ses clients là où ils veulent aller en étant plus ou moins consultant, formateur, mentor, facilitateur et coach au sens professionnel du terme.

Et c’est l’objet du prochain billet !

Qu’est ce que le coaching agile ?

Qu’est-ce que le coaching agile ? Qu’est-ce qu’un coach agile ? Qu’est-ce qui le différencie d’un consultant ? Quelles sont ses responsabilités ? Quelles sont les compétences attendues ? Quels sont les différents niveaux d’intervention ? Comment le client peut choisir son coach ? Qu’est-ce que précisément la posture de coach ? En quoi le coaching professionnel contribue à la réussite du coaching agile ?

Au début, les prestations de coaching agile se pratiquaient auprès des équipes de développement logiciel où les coachs agiles étaient des praticiens de l’agilité plus ou moins expérimentés, qui avaient déjà empruntés ce parcours vers l’agilité au niveau de leurs équipes respectives.

Aujourd’hui, le coaching agile est pratiqué de manière très hétérogène par des personnes de compétences et de parcours professionnel différents. Est-ce satisfaisant pour l’activité de coaching agile en entreprise ? Le problème n’est pas là car il s’agit, en réalité, de clarifier ce que signifie faire du « coaching agile » et « être coach agile ».

Confusions, interprétations et incompréhensions suscitées par le coaching agile impactent la qualité de la relation entre le coach, son client et les bénéficiaires du coaching, donnent une image déformée ou négative de ce que peut apporter une prestation de coaching en entreprise.

Pour cela, cette série d’articles se propose de redonner le sens des fondamentaux du coaching agile, en l’occurrence sur la base de mon expérience professionnelle de plus de dix ans en tant que coach agile et coach professionnel certifié par l’état.

Qu’est-ce que le coaching agile ?

Ce premier article a pour objet de donner une définition simple et précise de ce qu’est une prestation de coaching agile.

Quelles sont les origines du coaching ?

Le terme coach vient du verbe anglais to coach qui signifie « entraîner » dans le domaine sportif ou « faire répéter un rôle » dans le domaine artistique. Il est issu par étymologie du français « coche » qui au XVème siècle était une voiture de transport de voyageurs tirée par des chevaux et conduite par un « cocher ». Leur rôle évoque bien celui du « guide » qui accompagne ses passagers d’un point à un autre en leur faisant franchir les obstacles.

L’activité de coaching nous vient des Etats-Unis, dans les années 50 où l’on voit apparaître de plus en plus de coachs destinés aux stars de cinéma afin de les aider à gérer leur célébrité et qui s’est ensuite étendue au milieu sportif.

C’est dans les années 80 que le coaching est apparu dans les entreprises américaines, puis un peu plus tard dans les entreprises européennes.

La pratique du coaching en entreprise s’est réellement développée dans les années 90 pour répondre à des problématiques spécifiques de certaines personnes, en général des dirigeants d’entreprise pour avoir des résultats concrets sur le court terme en termes de développement professionnel.

Le coaching professionnel s’est beaucoup étendu depuis et ne concerne pas que les managers et les chefs d’entreprise mais aussi tous les salariés présents dans l’entreprise.

Un coach est un acteur de la transformation qui va aider une personne, une équipe ou une organisation à trouver elle-même les réponses dont elle a besoin pour lui permettre d’atteindre le résultat (ou l’objectif) qu’elle s’est fixée.

Cette activité repose sur la croyance que c’est la personne, l’équipe ou l’organisation qui dispose de toutes les ressources nécessaires pour atteindre son résultat attendu.

C’est quoi le coaching agile ?

Le coaching agile est une prestation d’accompagnement dont le domaine d’expertise est l’agilité, pour une durée déterminée d’une personne, d’une équipe ou d’une organisation dans son parcours vers l’agilité pour des résultats concrets, observables et mesurables.

En ce sens, le travail du coach agile va consister à accompagner tout en partie une organisation dans sa transformation agile sur le plan organisationnel, technique et humain.

Quels sont les types d’intervention de coaching agile ?

Les prestations d’accompagnement sont soit orientées coaching d’équipe ou coaching d’organisation, le coaching individuel étant généralement compris dans les prestations précitées.

Pour le cas où le niveau d’intervention demandé est du coaching d’organisation, la prestation de coaching va consister à aider l’organisation à se transformer à tous les niveaux.

Pour cela, le ou les coachs agile procèderont dans un premier temps à une évaluation de la situation, à l’élaboration de la stratégie de transformation et du plan d’accompagnement au changement tant sur la composante organisationnelle, technique et humaine.

Pour le cas où le niveau d’intervention demandé est du coaching d’équipe, la prestation de coaching va consister à accompagner les équipes à la mise en place d’un système agile de production de solutions métiers.

Pour cela, la prestation de coaching s’orientera vers la formation et un accompagnement des équipes à la mise en place d’un système agile de production afin d’améliorer l’innovation, la réactivité et la qualité des produits réalisés.

Dans les deux cas, le coach agile est en soutien du client pour les changements à opérer dans le cadre de la transformation agile.

Le coach agile va aider son client à atteindre en toute autonomie ses objectifs, tout en le faisant bénéficier de son expérience pour notamment lever les obstacles connus et anticipables des transformations agiles.

Le coach agile est alors en soutien des équipes et de l’organisation pour les rendre plus performantes dans leur production par le développement de leur autonomie, auto-organisation, collaboration, responsabilisation et engagement.

De technical Leader à Scrum Master

Tout d’abord, je tiens à me présenter : je m’appelle Laurent et j’ai une expérience de 18 ans en développement informatique. Je travaille chez Aubay depuis maintenant 4 ans.

Aujourd’hui, je souhaite partager avec vous mon expérience et mon parcours professionnel atypique. En effet, j’ai exercé tour à tour les fonctions de développeur, de chef de projet technique, tech lead et enfin scrum master.

Pourquoi cette évolution ?  

J’ai souhaité évoluer de tech lead à scrum master tout d’abord par goût pour les dispositifs organisationnels et la performance d’une équipe de développement. Cette évolution a également été animée par la magie des rencontres, en particulier de professionnels inspirants, qui sont capables de nous faire aimer telle ou telle pratique.

Quel a été mon parcours ?

J’ai découvert le métier de scrum master lors d’une mission chez un des grands acteurs du secteur automobile ? J’ai participé à un projet en mode agile qui fut couronné de succès et qui a été décisif pour ma carrière. Cette réussite a principalement été due à la forte compétence et la vision du coach agile en place sur ce projet. Le coach agile, collaborateur Aubay, nous a transmis les valeurs et la philosophie du métier. Ce fut une révélation pour moi.

Ma passion et mon investissement personnel (lectures diverses, réflexions sur les problématiques agiles, …) n’ont fait que confirmer mon aspiration professionnelle. J’ai validé tous mes acquis en assistant à des formations et en passant des certifications de PSM1 (Scrum Master) et de Safe Agilist.

Des qualités et compétences propres au Scrum Master se retrouvent dans la fonction de Tech lead.

Les fonctions de scrum master et de tech lead ont plus de points communs que nous le pensons. Une des premières similarités touche au domaine de la communication. En effet, les deux métiers ont un rôle de facilitateur en termes de communication, tant avec les développeurs qu’avec les équipes qui gravitent autour du projet. Ils ont pour objectifs communs de mener leurs équipes vers l’excellence, de les accompagner au quotidien, et de soulever les points qui suscitent les bons questionnements.

Pour aller plus loin, je peux donner des exemples concrets de ressemblance :

  • S’exprimer en public lors des rituels,
  • Faciliter la communication entre les parties prenantes internes ou externes,
  • Être une interface dans le respect du cadre Scrum. Par exemple, lors d’une réflexion sur la conception de nouvelles fonctionnalités, mon rôle a été d’initier la discussion technique et design, de faire émerger les problématiques par le questionnement adéquat en nouant des liens forts entre product owner et l’équipe de développement. Ceci demande un dosage fin dans la relation à l’équipe et au métier afin de mettre en place des interactions efficaces.

Les écueils à éviter

Pour illustrer mes propos, je prends l’exemple d’un de mes premiers projets en tant que scrum master dans une grande banque. Mon rôle était d’assurer le suivi de deux applications bancaires d’envergure.

L’objectif ici est de bien comprendre quels sont les écueils à éviter lorsque l’on débute dans une nouvelle fonction malgré la maîtrise de la technique :

  • Oublier l’aspect technique afin ne de pas interférer avec les développeurs.
  • Oublier sa posture d’écoute.
  • Ne pas avoir des réponses toutes faites mais s’insérer dans le dispositif même complexe et agir de façon empirique petit à petit en absence de réponses toutes faites.

Il faut être extrêmement vigilant car toute équipe est différente et se gère donc différemment. J’aime bien reprendre la triade « Tester, inspecter, s’adapter » comme base de travail pour que l’équipe progresse.

Il est néanmoins important de préciser que la posture d’écoute et de réaction surpasse à cet instant la connaissance technique.

Comment faire pour progresser ?

Tout au long de votre évolution professionnelle vous pourrez trouver du soutien au travers de formations et certifications (Scrum, Safe agilist). Elles sont très importantes car elles valident les fondamentaux et elles mettent la théorie en regard de la réalité du terrain.

Ces formations permettent de considérer ce qui est acceptable du point de vue du cadre Scrum, de ce qui ne peut pas l’être et de ne pas évoluer dans la sphère de la psycho-rigidité mais de faire progresser l’équipe dans la pratique agile. Ces bonnes pratiques sont aussi confrontées au sein de la practice agile Aubay. En effet, nous mettons en place des workshops, nous favorisons la transmission de compétences et multiplions les communications éclairantes sur des domaines transverses : facilitation graphique, activités de coaching innovantes, problématique forte du travail à distance en mode agile.

La réussite à la clef

En ce qui me concerne, le résultat fut concluant. L’équipe fut en évolution constante et sa maturité agile s’est affirmée malgré les contingences et les difficultés de production. La transition de technical Leader est une exhorte en action à la réflexion organisationnelle, demande une amélioration continue du Scrum Master sur ce qui se fait, tout comme le technical leader envisage les nouvelles versions d’Angular.