08/06/2020
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CMT

Management ancien vs moderne

Les origines du modèle de management traditionnel remontent au début du XXème siècle. Ses trois pères fondateurs sont Henri Fayol, Max Weber et Frederick Taylor, dont les idées conceptualisées ont d’abord été mises en pratique dans les entreprises industrielles.

Les principes d’organisation du travail sont à l’origine du management moderne à partir du Taylorisme (l’objectif principal est la productivité), du Fordisme (les employés sont relativement mieux rémunérés grâce aux gains de productivité), puis du Toyotisme (la réponse à la demande est donnée grâce à plus de flexibilité en produisant juste à temps).

En outre, l’évolution du management s’est faite de la manière suivante : le management autocratique (Fordisme et Taylorisme : avant 1960), le management participatif (Toyotisme, génération X : 1960 – 1980), le management collaboratif (génération Y : 1980 – 1985), puis le management moderne, dit éclairé (génération Z, après 1995). Le management éclairé est, en effet, un management coopératif qui s’appuie sur la confiance et la capacité de chacun à s’engager de manière autonome dans une démarche transversale et partagée. Cet article concerne les secteurs des NTIC et de l’industrie financière, là où le management moderne et ses nouvelles méthodes de travail sont prônés.

Depuis des décennies, le management traditionnel, dit de haut en bas, a occupé une part essentielle au sein des entreprises. Il a pendant longtemps été admis qu’une gestion compétente par les dirigeants suffisait à garantir la réussite et la force d’une entreprise. Ce management traditionnel a dû laisser place à un nouveau mode de management. Comment expliquer cette évolution ? Quel en est l’intérêt ?

Les caractéristiques du modèle de management traditionnel : Dans le mode de management traditionnel, l’organisation verticale se déploie selon plusieurs strates. Responsabilités et autorité se diluent le long de la ligne hiérarchique. Les managers du Middle Management finissent assez rapidement par avoir un niveau délégué de responsabilité et d’autorité insuffisant.

Dans l’approche traditionnelle, les niveaux hiérarchiques se sont multipliés, parfois plus pour des questions de gestion de carrière que pour des raisons purement organisationnelles. Ensuite, une tendance a été de réduire le nombre de strates hiérarchiques pour concentrer l’autorité et les responsabilités dans les mains de quelques managers. Mais, l’impact a été que le nombre de leurs subordonnés augmentait directement. Les managers n’avaient alors ni le temps ni les moyens d’exercer convenablement leur fonction managériale compte tenu du nombre de leurs collaborateurs.

Le taylorisme a connu un déclin sur le dernier quart du XXe siècle. On peut porter au crédit de l’entreprise moderne l’abandon du système hiérarchique traditionnel, rigide et statique. En effet, les salariés, dont le niveau d’éducation a considérablement augmenté, ne pouvaient plus supporter ce système. La complexité croissante des affaires et des organisations ne permet plus de prévoir dans le calme du bureau d’études ce qui peut se passer dans l’atelier ou dans la négociation avec un client. Il était devenu nécessaire de recruter des salariés mieux formés et capables d’initiative.

Cette évolution vers un management nouveau se traduit par des hiérarchies " plates " : la " pyramide " s’est transformée en " râteau ". L’efficacité est alors recherchée par une plus grande autonomie de l’individu et son adhésion aux valeurs et aux objectifs de l’entreprise.

Les principes du management moderne :
Au XXIème siècle, la plupart des managers appliquent des principes de décentralisation des pouvoirs et développent de nouvelles méthodes de management dont l’objectif est de maximiser la performance des employés. Les salariés sont alors au cœur du fonctionnement de l’entreprise.

Le management moderne a pour rôle de favoriser la collaboration et d’établir une relation de confiance avec les collaborateurs : l’intégration du numérique dans les pratiques managériales prend tout son sens. En France, selon le baromètre 2017 de l’observatoire Cegos, 51% des managers considèrent que le numérique facilite le travail collaboratif.

Le principe de décentralisation permet aux employés de prendre leurs propres décisions et de répondre à leurs aspirations. Ce principe implique aussi de recourir à des techniques de management où les équipes sont responsabilisées et autogérées.

D’ailleurs, les entreprises encouragent leurs collaborateurs à solliciter leur capacité d’organisation et à développer leur autonomie, en les responsabilisant et en favorisant le travail en équipe. Les salariés expriment en effet un besoin de bien - être au sein de l’entreprise, avec des objectifs à remplir et plus d’autonomie à disposer. D’ailleurs, tous les salariés ne répondent toutefois pas à ses exigences d’autogestion, ce qui peut aller à l’encontre de l’organisation dans son ensemble.

En France, les dirigeants partagent difficilement les orientations stratégiques avec leurs employés. Cela crée donc chez ces derniers une incertitude autour des décisions prises par les cadres exécutifs. Une plus grande transparence des décisions contribuerait à une plus grande adhésion des salariés aux idées et décisions des dirigeants.

Les dirigeants doivent en plus s’occuper de la gestion du personnel et du management stratégique, en s’assurant, en même temps, que la mission, la vision et les objectifs de l’entreprise soient atteints. Le mode de management moderne permet de construire un environnement interne viable contribuant à la recherche de solutions et à la compétitivité de l’entreprise face à ses concurrents. En s’évertuant à créer un environnement de travail propice pour les employés, ceux-ci contribuent à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.

En outre, lorsque les travailleurs qualifiés prennent des décisions de manière autonome, ils sont en mesure d’organiser et d’assurer un suivi de leur travail. Dans une organisation où l’autogestion est mise en place, ils peuvent influencer et contrôler leur avancement, et tendent à avoir une meilleure satisfaction dans l’accomplissement de leurs tâches. Les managers assurent le suivi du travail de leurs collaborateurs et de la tenue des objectifs à atteindre.

D’ailleurs, ce sont les employés des PME qui ont le plus de satisfaction au travail. En effet, en France, d’après l’hebdomadaire Entreprise et Carrières, les collaborateurs les plus heureux travaillent dans des petites ETI (250-999 salariés), avec un score de 66,1 sur 100 ; les PME enregistrent 64,5. Les moins heureux travaillent dans des entreprises de plus de 10 000 salariés, avec un score de seulement 59,9. Les employés des PME mènent des missions plus variées et plus flexibles, et contribuent de plus aux décisions de l’entreprise. Les PME apportent à leurs employés de la confiance, de l’adhésion et de la satisfaction. Dans ces petites structures, le management moderne facilite l’innovation et la flexibilité des décisions. Il développe un équilibre entre les exigences de performance, le besoin d’adaptation et la mobilisation des salariés au profit d’objectifs communs.

Synthèse des caractéristiques des modes de management ancien et nouveau :
D’une part, le tableau ci – dessous compare les caractéristiques des modes de management traditionnel et moderne :
Axes d'analyseManagement ancienManagement moderne
Type de managementHiérarchique : maintient l'ordre, des décisions rapides et le contrôle parmi les employés.Adaptable : recherche de nouvelles opportunités et adapte le style de management pour répondre aux besoins des employés.
Méthode de managementAutoritaire : fait preuve d'autorité dans la prise de décisions et la délégation des pouvoirs.Authentique et compréhensif : encourage les employés et crée un environnement propice au soutien et à la compréhension. Relie les objectifs de l'entreprise aux objectifs des collaborateurs
Modèle de gestionStrict respect des règles : est axé sur les résultats et sur le respect des protocoles et des politiques, avec un minimum de flexibilité.Flexible : est ouvert au changement et axé sur la dynamique et la performance de groupe.
Mode de contrôleContrôle de l'information : est le propriétaire de l'information. Disposé à écouter les idées et des collaborateurs.Ouverture d'esprit : partage l'information et les connaissances, encourage la collaboration, le partage de l'information, des idées et des opinions des membres de l'équipe.
Type de communicationCommunication formelle : conduit les entretiens annuels, en accord avec la politique de l’entreprise ; adopte une communication formelle avec les employés.Communication ouverte : offre un feedback continu et immédiat aux employés. Favorise la « politique de la porte ouverte » (absence d’obstacles hiérarchiques).
Source : https://www.instantoffices.com/blog/business-growth/leadership-versus-traditional-management/D’autre part, ce second tableau recense les avantages et inconvénients des deux modes de management :
Management ancienManagement moderne
Avantages
  • Prise de décisions plus rapide.
  • Soutien plus grand des managers quant aux décisions.
  • Instructions claires.

  • Sentiment d'appartenance des salariés (prise de décisions et participation à la gestion de l’entreprise).
  • Niveau élevé de motivation des salariés.
  • Encouragement à la créativité et à la flexibilité (les salariés adoptent le télétravail)
Inconvénients
  • Absence de prise de décisions et de droit à la parole des salariés.
  • Idées non entendues et frustration des salariés.
  • Manque de flexibilité.
  • Perte de contrôle par la direction (lorsque les employés prennent des décisions)
  • Utilisation abusive possible des ressources (sans gestionnaire, ils peuvent ne pas connaître la bonne approche ou ne pas les utiliser efficacement)
  • Conflits possibles entre salariés (en raison de l'absence de gestionnaire pour résoudre les conflits)
  • Perte possible de la notion de travail en équipe
  • Management non applicable à toutes les entreprises (en particulier dans les grandes entreprises aux habitudes bien ancrées en termes de management).
Source : https://quizlet.com/188099692/management-styles-advantages-and-disadvantages-flash-cards/
Les GAFA, l’illustration de la réussite d’un management moderne
Aujourd’hui, il existe un réel engouement des jeunes collaborateurs pour les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon). A l’intérieur de ces entreprises, les services (salles de sport, de sieste, etc.) et l’autonomie sont au cœur du management.

Dans cette approche du management, l’entreprise apporte des services concrets dans le domaine des loisirs ou de la vie pratique. Un rapport d’appartenance est ainsi créé chez le collaborateur, le tout dans l’intérêt de l’entreprise. Cela fait partie des leviers d’attraction et de fidélisation.

De plus, certains GAFA comme Google ont mis en avant, d’une part, la devise « Employee first, customer second » (en français : le salarié d’abord, le client après) et, d’autre part, la théorie de la symétrie des attentions (si les collaborateurs sont satisfaits de la relation qu'ils entretiennent avec leur entreprise, alors les clients le seront également). L’idée est qu’il n’est pas possible de créer de la satisfaction chez les clients sans en créer chez les salariés.

D’ailleurs, comme pour les GAFA, il est à noter qu’en France, les pratiques de management favorisant l'orientation client sont au cœur de la stratégie d’entreprise des « licornes » (Blablacar, Deezer, Doctolib et OVH).

Chez les GAFA, la prise de décision est décentralisée, ce qui apporte beaucoup plus d’autonomie chez les collaborateurs, avec la volonté de mobiliser l’intelligence collective. Cette dernière est nécessaire pour relever les défis de la complexité et de l’innovation. Elle conduit à l’ouverture d’espaces de travail, à la création de labs, à la mise en place de hackathons, etc.

La diversité des attentes des consommateurs et la rapidité des changements exogènes conduisent de plus en plus d’entreprises à se transformer en organisations plus modernes, dites agiles. Dans son livre blanc de 2015, le cabinet Deloitte définit une entreprise agile comme « une entreprise qui apporte des solutions concrètes et personnalisées à ses clients, qui coopère pour améliorer sa compétitivité, qui s’organise pour maîtriser le changement et l’incertitude, et enfin qui se nourrit de la richesse de ses collaborateurs et de son patrimoine informationnel ».

Dans ce type d’organisations, vecteurs du management moderne, les salariés peuvent prendre des décisions sans avoir à en référer à leur manager : cela suppose donc la confiance des managers envers leurs collaborateurs. La gouvernance n’est plus fondée sur le « command and control », mais sur l’autonomie, la culture et les valeurs.

Le développement du management nouveau suppose toutefois que la culture de l’entreprise et le comportement des salariés s’y prêtent. Par exemple, certains salariés peuvent avoir des difficultés à recourir au télétravail. Ils peuvent alors faire preuve de moins d’investissement en l’absence de leur manager. La rentabilité de l’entreprise s’en trouve alors impactée. Certains salariés peuvent aussi faire preuve d’un manque d’autonomie et peuvent rechercher la stabilité, ayant des habitudes bien ancrées. Un véritable accompagnement est donc nécessaire pour préparer au changement de mode de management les salariés et leurs managers.

Enfin, le management moderne a entraîné la mise en place de procédures, de protocoles, de méthodologies et de « bonnes pratiques ». L’excès de traçabilité et de reporting peut aller à l’encontre du bien-être, des aspirations et de la performance des salariés. Dans ce cas, un compromis est à trouver, en privilégiant un management traditionnel mais plus souple. Par exemple, au Japon (chez HP et Honda), le management recueille les idées venues du terrain. Validées au sommet, ces idées sont ensuite appliquées selon un processus très normé.
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