30/09/2019
query_builder6 min de lecture
Agile

Partie 1 : Créer et animer une communauté (Contexte)

Les communautés de métiers ou de rôles sont un levier de transformation.
Souvent les « programmes de transformation » élaborent un Target Operating Model, une roadmap pour y arriver, des coachs, des formations par vagues, des comités de suivi…Et cela est très bien. Mais le problème des transformations c’est la difficulté de leur implantation réelle et en profondeur, avec les personnes qui les vivent.
Ces personnes peuvent être tentées par différentes stratégies de résistances aux transformations. Par exemple celle de Contournement, qui manipule les nouvelles pratiques en façade mais garde les anciennes. Ou faire le dos rond, c’est-à-dire attendre en silence que la soif managériale de transformation passe. Ou encore l’Indifférence polie qui fait fête aux nouveautés et n’y touche surtout pas.

Les communautés sont une des rares actions qui impliquent les personnes elles-mêmes et par elles-mêmes. La difficulté de transformer s’y retrouve donc directement : il est difficile de transformer et il est difficile de créer des communautés vivantes. Pourtant, une communauté instituée dans le cadre et dans le but d’une transformation, lorsqu’elle vit, témoigne que le but est atteint. Les gens comprennent, acceptent et s’approprient la transformation.

Alors comment créer et animer une communauté ? Et en particulier lorsque nous sommes éloignés et très impliqués dans nos missions quotidiennes ?
Je vais vous exposer ce que j’organise chez AUBAY pour favoriser les prises d’initiatives qui les font vivre.

Avec l’agilité à l’échelle – mais en réalité dans toute transformation – apparaissent de nouveaux rôles, par exemple : Product Owners, Scrum Masters, Release Train Engineers, etc.
Au-delà des nécessaires formations des personnes concernées à ces rôles, le fait de les réunir en communautés de rôles est un moyen efficace de pérenniser ce rôle, d’accompagner les personnes, d’adapter les pratiques aux réalités de terrain.

Les communautés – appelées aussi Chapitres, Guildes ou Community of Practitionners – sont donc aussi un vrai levier de management puisqu’ainsi le manager incite les acteurs à s’auto organiser ensemble mais dans le cadre (le rôle) qu’il a défini. Et là nous pourrions dire que le management ressemble à l’art de transformer, d’amener les personnes quelque part.

La difficulté immédiate pour créer et animer de telles communautés réside dans le fait que les gens sont presque toujours éparpillés et peu disponibles. Eparpillés sur différents sites ou étages d’un bâtiment et peu disponibles parce que fortement impliqués dans leurs missions du moment. Cette difficulté vaut aussi bien pour une ESN dont les consultants sont dispersés chez différents clients que pour les clients eux-mêmes dont les collaborateurs sont distribués sur des équipes, des produits, des projets distincts.
Chacun est donc immergé dans un contexte très différent de ses pairs : là est à la fois l’intérêt à partager des expériences et le point d’achoppement.

Buts d’une communauté : innover et motiver
Mais revenons un peu sur l’intérêt des communautés. Compte tenu de cette difficulté non triviale, pourquoi faire l’effort de créer un tel ‘objet’ ? Après tout, les organisations vivent plutôt bien avec des ressources qui ne sont reliées entre elles que par un management classique et pyramidal. C’est-à-dire sur un unique axe vertical : du manager vers chaque individu.

Ce modèle purement vertical n’est plus adapté aux évolutions actuelles. La nécessaire innovation qui permet à une organisation de se maintenir dans la course ne saurait provenir d’un manager, aussi doué soit-il/elle. Quand bien même celui-ci collecterait les idées de ses collaborateurs, cela reste pauvre parce que pas de mixage, pas d’échanges, pas de brain stormings ni de confrontations créatrices.

Ce modèle n’est plus adapté non plus pour séduire des acteurs toujours plus sachants et curieux, tous tentés par un marché riche en opportunités. Là encore il n’est pas de manager suffisamment charismatique à lui seul pour s’attacher des personnes très libres : et c’est heureux car cela ressemblerait à une étrange agrégation, autour d’un gourou.
La communauté permet de créer un réseau horizontal d’échanges qui va naturellement produire des idées et de la motivation. La motivation de proposer des choses et de les expérimenter. Celle de progresser par soi-même grâce aux autres.

Alors apparait une condition : le manager doit donner les moyens – non seulement aux gens de se retrouver librement pour partager – mais encore de tenter des choses. Pour cela le manager doit fournir du temps, des moyens et le droit à l’erreur. Il doit aussi fournir un cadre : des moyens, du temps, se tromper jusqu’où ? Pourquoi ?

À venir prochainement la partie 2 : "Expérimenter et Cadrer (un rôle du manager)"

Vous avez aimé ?
Partagez avec votre réseau
favorite7
favorite7